西门子CHRO马清: 让HR成为企业数字化转型的伙伴

数字化转型无疑是过去30年企业所经历的最重要的转型,可谓生死攸关。尤其在传统行业里,许多曾经熠熠生辉的名字在数字化浪潮中黯然失色,也有许多公司历经变革重新立于潮头。

 

2019年《哈佛商业评论》评选了过去十年来数字化转型成功的企业。西门子被评选为工业制造业企业中转型最成功的企业之一。如我们所知,人力资源管理战略能否支持企业变革战略,是企业转型成功最关键的要素之一,那么西门子的人力资源部是如何助力企业转型的?

 

2021年2月西门子宣布博乐仁(Roland Busch)为新任总裁兼首席执行官。上任伊始他就表示,西门子将通过落实清晰的战略重点,转型为一家专注并能够实现可持续发展的科技公司。这也意味着从人才储备、团队搭建到组织架构又将面临全新的挑战,西门子的人力资源管理为此做好准备了吗?

 

2021年3月西门子大中华区执行副总裁兼人力资源总监马清在北京接受了《哈佛商业评论》中文版的采访。从人才策略、组织文化以及HR自身的变革等方面,马清介绍了西门子HR助力企业数字化转型的方式,也分享了对后疫情时代管理的展望。

赋能全员成长

企业转型总是从人才转型开始。西门子身处传统行业,一家百年跨国公司,在全球拥有29.3万名员工,要开展数字化转型,并成长为一个科技公司,如何让全员以公平、合理的方式跟上转型的步伐?对于HR来说是个巨大的挑战。西门子采取各种各样的措施来帮助员工成长,但不同于在固定时间提供固定课程,员工被动学习这种传统的培训方式,西门子鼓励员工通过自我学习、自我驱动的方式来获得转型所需的知识储备。“我们鼓励员工培养成长型思维(growth mindset),”马清说,“这也和西门子的整体战略相匹配。”

 

全员参与的自我驱动学习模式。为了帮助员工自我驱动、主动学习,西门子快速建立了丰富、便捷、全面的学习渠道。首先,西门子人力资源部为员工推出了自主性的My growth职业发展平台和My learning world的学习平台,包含来自内部、外部的讲师视频和课程,目前已为员工提供了超过4万份的免费线上学习资源。无论员工在哪个国家,在哪个岗位,从事何种工作,都可以自由选择上课时间和内容,同时平台以勋章系统鼓励员工完成更多的课时学习。在中国,西门子还给一些关键岗位提供学习补助,例如对于数字化学习的付费课程,公司设立了专门的学习基金。

 

为帮助员工在选择课程时更准确地找到自己所在岗位所需要的内容,结合平台数据,西门子又推出新的课程推荐工具——成长的关键技能(key skills for growth)。这项工具包括25个技能,根据自我和他人的评估结果,系统会为员工推荐相应的初级至高级课程。

 

值得一提的是,除了培训模式的变革之外,西门子对员工的学习动力和自觉性考察的方式也从监督变为了鼓励。“这种学习模式的目的之一就是要员工建立自我学习的习惯。”马清说。为了帮助员工建立自觉学习的能力,学习平台上的内容被设计得更小更容易上手,形式也更加多样。平台的建立将学习和成长的主动权还给了员工,为了保证自己的竞争力,员工参加学习和培训的积极性更高了。

 

关键岗位的高潜人才培养。识别和保留高潜人才对企业发展至关重要。西门子在识别转型中关键的高潜人才方面,主要做到了两点。首先,西门子对数字化人才进行定义,针对公司数字化业务创造客户价值的关键环节,HR和业务集团一起定义相应岗位,进行人才画像,再根据画像框架具体要求最终定义出公司内部从招聘、发展到培训的全流程对数字化人才的共识。

 

西门子将数字化人才框架定义为“π模型”,包括:(横向能力)软性技能,即数字化人才需要更多地与别人合作,去解决问题的软性能力;(纵向能力1)工业技能知识,或行业知识;(纵向能力2)数字化能力,即把数字化技术传递到工业场景中的应用能力。“比如在西门子中国,利用这些共识,我们就发现有超过千人的第一梯队数字化人才,并给予这些关键岗位更多重视。”马清说。

 

其次,针对这些非常重要的岗位,一方面HR部门进行了梳理盘点,实施了更有针对性的人力资源相关落地政策,例如从招聘、发展、培训到薪酬,以及更有吸引力的激励措施。另一方面对于其中的高潜人才,公司也有相应的各种人才发展项目,帮助他们成长为未来的数字化业务的领军人才,更好地推进数字化战略的落地,其中不仅包括全球的人才培养和交流项目,也配置更具本土特色的发展项目、人才发展社团、青年论坛和女性领导力计划等特色活动。

 

用成长对话替代年终考核。此外,西门子非常著名的PMP(Performance Management Process——绩效管理流程)在去年光荣退休。也就是说自2020年起,西门子不再有绩效评估流程,取而代之的是成长对话(Growth Talks)。绩效评估是对过去一年的回顾,现在西门子更提倡“成长型思维”文化,公司更鼓励员工往前看,更关注员工未来发展潜力;更着眼于组织可以做得更好的地方,以及可以进一步帮助员工发展的方面。这样的成长对话在每天工作中随时发生,员工和经理都可以随时反馈,及时纠偏,而不是等一年以后。

HR管理的数字化变革

除了成功的人才战略,人力资源管理对企业转型的支持还体现在其自身的数字化变革上。作为业务合作伙伴,西门子人力资源管理提供最重要的服务是“员工体验”和“人才解决方案”。

 

用数据提升HR解决方案。员工在公司里工作的体验往往来自日常细节。如今很多公司都在尽量以数字化的方式来简化员工的日常办公流程,比如入职、报销、审批等等。西门子也一样,将大量人力资源事务性工作交由机器来完成,不仅可以24小时提供服务,而且降低了费用提升了效率。比如员工的各种相关证明和报销提交可以直接通过自助服务“机器人”处理,而无需漫长的等待和盖章流程。“我们仔细梳理哪些工作可以由机器完成,并且程序设计得更便捷、更人性化。”马清说,“这帮助我们提升了员工的满意度。”

 

与此同时,人力资源部门也得到了更多员工的数据。一方面,数据反映了现状;另一方面,通过对数据持续的分析,可以做很多预测。人力资源部也在利用这些数据,尝试与业务部门合作。

 

比如,西门子中国人力资源部与西门子数字化工业集团合作做了一个项目:人力资源部以一个部门所有员工的薪酬数据以及业务数据开发了一个机器学习的模型,来评估西门子薪酬理念的实施情况,对薪酬战略的落地和执行有了更进一步的分析,以及关键指标的输入和使用对薪酬的影响,为每个业务主管提供了更精准的基于数字模型的薪酬定位和预测。

 

以往,业务部门管理者所依据的数据比较模糊,尤其是在招聘更具竞争性人才时,往往依靠市场信息和经验。通过已经开发出的工具,管理者可以更客观地判断雇用一个人需要支付多少薪酬。这项工具只是HR数字化的一个缩影,无论从人才管理,还是HR服务产品和解决方案,HR自身的数字化都有很多可能性,西门子也在打通HR现有和新开发数字化工具的连接,来实现端到端的一揽子解决方案,帮助业务做更好的决定。

 

HR的快速转型。西门子所有的业务都在做数字化转型,变化已经成为一种新常态。为推动数字化转型,西门子总部提出了面向新篇章的四个战略重点:第一,成就客户:让客户有所为,帮助客户成长;第二,科技有为,其中包括科技对于社会和人类的贡献;第三,赋能于人;第四,成长型思维。人力资源战略总是和业务相结合,要与业务伙伴们共同推进四个战略落地,就需要他们更好地理解业务,这就意味着HR部门的人才也需要转型。

 

在马清看来,西门子人力资源管理的解决方案有两个原则。第一,基于客户的需求,真正解决客户的痛点;第二,工作思路能否在全球大范围推广。因此,在近几年的团队招聘中,马清也更倾向选择具有业务背景,咨询背景以及拥有分析能力、战略思维能力、数字和创新思维及沟通能力的新型人才。比如,现在西门子人力资源部招聘的不仅仅是HR领域的人员,而是新招了一些来自咨询或者业务的人员来支持战略、分析、人才发展和领导力、HR业务伙伴等相关方向。“组织打造和组织文化在企业中的作用带有战略高度,非常重要,HR作为真正的业务伙伴,需要有不同的思路和视角,从组织和人的角度对企业发展进行分析。”马清说。令人欣慰的是,在西门子HR是一个重要的角色,总是在业务部门战略设计以及战略定位讨论的核心团队中。

后疫情时代的人才管理

2020年以来,新冠疫情席卷全球,全世界进入了一场无疑是有史以来规模最大的居家办公实验。与众多企业相似,疫情期间西门子及时推出了灵活办公的策略,并总结了其中的利弊,将其中正面意义的经验保留下来。

 

灵活办公提升员工体验。虽然西门子中国已经完全复产复工,但在疫情期间推行的灵活办公政策却被作为一项永久策略保留下来。现在,西门子中国允许员工每周两天在家或者在其他地方工作。“疫情之前HR就想推行灵活办公,但一直实现不了。”马清说,“必须承认这是疫情的正面影响。灵活办公极大地提升了员工体验。”

 

由于员工在办公室的时间减少了,西门子随即对办公室进行了改造,扩大了公共空间,让员工有更多的交流机会,而不是每个人来办公室时又回到自己的座位上去。“其实公司并没有压缩空间,而是把节省的空间用于扩大共享、合作的区域,一起喝咖啡、聊天。这样可以增进员工的情感,甚至碰撞出一些新的想法。”

 

西门子的这一做法与《哈佛商业评论》近期对未来办公室的研究不谋而合。在2021年3月刊中,《设计混合办公室》一文就提出:“疫情之前,大部分公司将办公室视为员工完成工作的地方。疫情之后,办公室将只是一个执行任务、参加例会的场所,对于知识型员工而言更是如此。在日益发达的信息和通信技术协助下,知识型员工的大部分工作可以在家里完成。因此,越来越多的员工会在混合办公空间工作,亦即在居家办公场所和传统的办公楼之间往来。传统办公楼的主要作用会变成文化空间,为员工提供一个社会锚点,促进联系和学习,并促成人与人之间即时创新的合作。”

 

另一个明显的正面改变是疫情大大加速了数字化转型。虚拟办公、跨部门及跨国的协作被加强了。打破了物理空间的限制,公司降低了差旅费用,提高了工作效率。对西门子HR来说,现在要做的是如何将这种高效的合作也保留下来,成为未来工作的常态。

 

人际流动减少带来管理挑战。当然,疫情也带来了一些不利影响。由于疫情减少了国际间的人员流动,减少了面对面的交流,同时居家办公模糊了工作和生活的界限,这让很多员工感受到持续的精神压力。由于全球疫情防控发展的不平衡,马清所参与的全球HR领导团队视频会议及讨论中,一个重要话题也是围绕如何应对因长期居家办公而带来的很多心理健康和领导力方面的挑战。

 

另一方面,西门子越来越强调文化的多样性,即摒弃固定思维,鼓励开放视角。西门子总部有一个成功的列车服务软件开发项目,该团队拥有性别、年龄、国籍、行业等多元背景,这被视作项目成功的重要原因之一。

 

马清也希望在西门子中国组建更具多样性的人才团队,找到更多不同行业不同背景和不同经历的人才。她相信在数字化创新、工业物联网的大环境下,原来聚焦行业专业知识的人才策略可能会被冲击,西门子需要更多跨行业、跨领域的人才加入。而疫情带来的人际流动减少是否会影响多样性人才策略的实施,也将是未来HR面临的挑战。

 

西门子是一家拥有174年历史的公司,明年将是西门子进入中国的第150个年头,总结西门子在过去十年里数字化转型的成功经验,马清认为是西门子的战略前瞻性以及勇于自我革新的精神。“最难的是在公司发展比较好的时候,勇于寻求变化。这就是自我革新。”马清总结道。好的人才策略和文化是自我革新和战略实施的保障,也是企业在工业物联网和工业4.0的市场上保持竞争力的关键。

李源 | 文

李源是《哈佛商业评论》中文版编辑总监。

腾跃丨编辑

原文参见《哈佛商业评论》中文版2021年5月刊《西门子人力资源:企业数字化转型的伙伴》。