Uiteindelijk gaat het altijd om efficiënter produceren

Astrid Buijssen, directeur digitale transformatie bij Koole Terminals, een opslag-, verwerkings- en logistiek bedrijf voor vloeibare bulkgoederen, met het hoofdkantoor in Zaandam, is een van de deelnemers deze middag. Een tijdje geleden was ze ook al te gast in Den Haag: toen bezocht ze met een aantal collega’s het Digital Experience Center van Siemens in hetzelfde gebouw. Een van de begeleiders in het center is Digit, een volledig digitale gids. Digit laat bezoekers zeer beeldend ervaren wat digitalisering is en te bieden heeft, onder meer door complete productieketens virtueel weer te geven met digital twins. De link tussen de fysieke en virtuele wereld wordt glashelder aan de hand van allerlei presentaties en opdrachten. Digit doet de rondleidingen samen met een Siemens-medewerkers van vlees en bloed. 

Buijssen: "'O, nu begin ik langzamerhand te begrijpen wat jij bedoelt met de digitalisering van onze processen', zei de coo tegen mij toen we hier in het center rondliepen. 'Maar zover zijn wij nog lang niet, we zijn nog heel erg aan het zoeken, voegde hij er nadrukkelijk aan toe." Het bezoek was voor Buijssen een ware eyeopener: "Het is heel goed om mensen uit hun eigen werkelijkheid van alledag te halen. Dan zien ze pas dat digitaliseren helemaal niets te maken heeft met medewerkers weg automatiseren, omdat het toevallig goedkoper is." Of dat het betekent dat je overal sensoren ophangt om te voorkomen dat een tank overstroomt. Digitalisering is veelomvattender dan mensen zich kunnen voorstellen. Meer dan haar collega’s heeft Buijssen de luxe gehad om bij veel partijen binnen te kunnen kijken en met veel experts gesprekken te kunnen voeren over digitale transformatie, zegt ze. "Of het nu gaat om managers, shift leaders of terminal operators: pas als ze concreet zien wat de mogelijkheden zijn, beginnen ze het leuk te vinden." Ze is ervan overtuigd dat mensen er sterk voor openstaan, maar het wellicht spannend vinden wat er allemaal kan of niet durven door te vragen. Doorgaans omdat ze de consequenties voor henzelf niet kunnen overzien. Sterker nog: een meerderheid van de medewerkers bij industriële bedrijven weet nauwelijks hoe het er elders aan toegaat. "De eigen werkvloer is voor veel mensen hun enige referentiekader."

Richard Abbink, site digital technology lead bij MSD Animal Health Nederland, ontwikkelaar en producent van veterinaire vaccins met het hoofdkantoor in Boxmeer, herkent dat. "Wij staan aan het begin van een digitale transformatie. Aanvankelijk was er vooral sprake van push vanuit IT en OT, nu is er steeds meer pull vanuit de business, vanuit de klanten. Maar meermalen heb ik ervaren dat collega’s vrij behoudend zijn. Als er een nieuwe productlijn moet komen, pakken ze dat het liefst net zo aan als de vorige keer. Wanneer ze nieuwe zaken toevoegen zoals een digital twin, levert dat in hun beleving extra risico op, terwijl ze wel hun project op tijd moeten opleveren. Dat maakt het lastig om grote vernieuwingen door te voeren. Voor een high-speed verpakkingslijn werd een tijdje geleden een geavanceerde etikettenprinter aangeschaft, die nogal wat aanloopproblemen kende en daarmee voor een hoop ergernis zorgde. Waarom niet gewoon voor het oude type printer gekozen, verzuchtten de gebruikers."

"De human health-tak van MSD loopt voor als het gaat om zo’n integrale digitale strategie", reageert Abbink. De animal health-tak is nu daarmee bezig, al wordt de strategie in Boxmeer enigszins door de technologie gedomineerd. Abbink: "Op een gegeven moment is bij ons het project Digital Factory gelanceerd: welke handige tools kunnen we implementeren? Maar mijn vraag is dan: wat heeft onze business nodig, waarom willen we dit doen? We kunnen simpelweg beslissen dat we een MES-systeem implementeren. Dat lijkt een goed plan, bijvoorbeeld om papierloze reviews by exception te doen. De kwaliteitsmedewerkers vlooien nu elke batch na, en aan het eind noteren ze of het goed is of niet. Door dat te automatiseren, kun je alleen de uitzonderingsgevallen eruit halen en bekijken. Dat scheelt een hoop werk. Maar voordat je investeert in een systeem, moet je eerst heel goed nadenken over het waarom. Kun je ook kwantificeren wat het oplevert, want zo’n investering kost altijd geld."

"Die waarom-vraag bij digitalisering is een heel terechte", reageert Buijssen. "Dat is de kern. Wat wil je eigenlijk bereiken? Uiteindelijk gaat het er altijd om dat je efficiënter wilt produceren, of veiliger, of met minder fouten." Maar dat er steeds meteen al een overduidelijke businesscase onder moet liggen, betwijfelt ze. "Dat is geen noodzaak. Bedrijven met de allerbeste visies en strategieën hebben niet per definitie rotsvaste businesscases." Sterker nog, vult Wigman van Berenschot aan: "Een klant kwam bij ons omdat hij een flinke investering moest doen in advanced analytics en de businesscase niet duidelijk was. Toen hebben we diepgravend onderzoek gedaan bij acht partijen die hierin voorop liepen. Wat bleek, veel van hen hadden zich vooraf überhaupt niet druk gemaakt over terugverdientijden. En heel opvallend: de waarde die ze creëerden, lag op geheel andere vlakken dan ze aanvankelijk hadden verwacht. Alleen verkoopt dat natuurlijk best moeilijk als je board hebt die vooral stuurt op cijfers en return on investment." Wie zich te veel verschuilt achter de ene na de andere businesscase, komt nooit tot het echte gesprek over waarom we doen wat we doen, benadrukt Buijssen: "Natuurlijk worden ook alle bedrijven hier om tafel afgerekend op wat er onder de streep overblijft, anders ontbreekt het bestaansrecht. Maar een heldere visie is cruciaal. En vervolgens daaraan vasthouden: uiteindelijk gaat het erom de oorlog te winnen, niet een enkele slag. Welke waarde voeg je nu toe voor je klanten? En hoe is dat over een jaar, over vijf jaar?" Abbink kan zich daar zeker in vinden: "Je kunt ook niet altijd alles kwantificeren, soms zijn opbrengsten kwalitatief. Stel dat operators dankzij digitalisering structureel een vijfde van hun tijd kunnen besteden aan procesverbetering in plaats van op knopjes te drukken om een productielijn draaiende te houden. Dan moet je eens kijken wat er gebeurt."

Buijssen is de afgelopen tijd de grote aanjager geweest van de digitale transformatie binnen Koole Terminals. Waar ze wakker van ligt, is dat de onderneming toch nog steeds afwachtend opereert en te veel met de korte termijn bezig is. "We kunnen wel eens hard tegen de muur aan gaan lopen als partijen ineens van alles van ons gaan eisen. Misschien willen klanten veel meer data hebben over de traceerbaarheid van ladingen of de duurzaamheid van onze operatie, of eist de douane meer real-time informatie. Daar zijn wij nog niet klaar voor. Het is ook geen sexy onderwerp: om de juiste data beschikbaar te maken, vergt vooral heel veel werk. We zien de eisen op ons afkomen, maar anticiperen nog te weinig. De boot die vandaag in de haven ligt te wachten om gelost te worden, heeft altijd voorrang." Zeljko Simic, country business unit manager bij Siemens Digital Industrie, haalt de metafoor van de smeltende ijsberg aan. "Hoe ziet die ijsberg, die grootste bedreiging, er voor jouw bedrijf uit? Dan zie je managers zich vaak achter de oren krabben. Dat weten ze eigenlijk niet zo goed. Hun homeland is bekend en veilig, er is weinig noodzaak om te veranderen, er is voldoende werk. Maar hoe komen ze bij hun new land? Daar helpt een digitale strategie bij."

Intussen gaat ook Abbink zo veel mogelijk gesprekken aan met MSD-collega’s over wat zij nou eigenlijk willen. ‘Zij moeten zelf aangeven dat ze bijvoorbeeld meer aandacht voor performancemanagement willen. Dan kijken we samen hoe we dat kunnen aanpakken en of digitale tools daarbij een rol kunnen spelen. Eerst moeten ze de juiste vragen leren stellen: hoe kunnen data helpen om iets te verbeteren? Wat valt er precies te meten en te weten?’ De menselijke factor is de moeilijkste, benadrukt ook Buijssen. Er is veel begeleiding en training nodig. Ze daagt mensen daarbij graag uit. ‘“Oké, dan heb je straks die gigantische berg data waar je nu zo naar verlangt. Maar wat zie ik jou dan echt anders doen? Welke andere beslissingen ga jij nemen? Wat loopt dan beter dan nu?” Als ze dat soort vragen niet kunnen beantwoorden, houdt het voor mij op en doe ik niks. Het gaat niet om de implementatie van fancy tools, maar over daadwerkelijk anders werken.’ Van Kalkeren hakt het in drieën: ‘Je hebt de technische oplevering van een systeem, het functioneel in gebruik nemen ervan en de uiteindelijke uitwerking op de organisatie. Neem de tijd om er een succes van te maken en dat te vieren of zo nodig samen bij te sturen. In het verleden waren de operationele afdelingen en de ITafdeling niet bepaald elkaars beste vrienden. Die tijd is voorbij, we moeten samen optimale keuzes maken voor onze organisatie. Als je tijdens de digitale reis naar elkaar gaat zitten wijzen, kom je er niet uit

Joes Wigman vat de middag samen: ‘Iedereen herkent dat een stip op de horizon zeer nodig is om in beweging te komen. Vervolgens is technologie niet de grote uitdaging, en de exacte businesscase ook niet per se. Het gaat echt om het “softe” stuk: om het managen van de organisatieverandering.’ De hamvraag bij iedere digitale reis: als we deze weg van digitale transformatie inslaan, wat gaan we dan wezenlijk anders en beter doen, binnenshuis en in de keten?

Bron artikel: Link Magazine

16 mei 2023