Jak otworzyć się na różnorodność?

Z Karoliną Kocko, pełniącą w Siemensie funkcję Diversity & Inclusion Officera, rozmawiamy o kulturze różnorodności, o włączaniu, etapach transformacji postaw człowieka i korzyściach wynikających z akceptacji zmiany dla pracowników i organizacji.

Czym jest diversity, czyli różnorodność, a czym – inclusion?

My, ludzie jesteśmy różni pod wieloma względami. Różnią nas na przykład cechy charakteru, płeć, narodowość czy sposób myślenia. Tą właśnie mnogość indywidualnej wyjątkowości określamy mianem różnorodności, czyli z angielskiego diversity. Natomiast pojęcie włączenia, inkluzywności (ang. inclusion) oznacza poszanowanie dla tej różnorodności i stwarzanie środowiska, gdzie może ona istnieć, rozwijać się i stanowić wartość. 

Na czym polega kultura włączania? 

Chodzi o otwarcie się na wszystkie osoby, uwzględnienie różnych punktów widzenia i różnych potrzeb. Nie jest istotne to, czy ze względu na jakąś cechę dana grupa stanowi większość statystyczną. Chodzi o to, żebym ja otworzyła się na Ciebie, żebyś Ty się otworzył na mnie i na to, jakie mamy potrzeby. Na drodze dialogu mamy budować naszą relację i wspólnie działać. Kultura włączająca pozwala każdej osobie być sobą, bez obaw, rozwijać się, czuć przynależność, zapewnia szacunek i równe traktowanie.

W jaki sposób możemy zrealizować koncepcję inkluzywności? Jak możemy przyczyniać się do budowania kultury włączającej? 

Generalnie chodzi o to, żeby dostrzec drugą osobę taką jaka jest, jej potrzeby, a także jej inność, podchodząc do tego z autentycznym zaciekawieniem. Owo „zaciekawienie” jest słowem-kluczem. Nie zawsze musi być tak, że otwartość jest dla nas czymś naturalnym, bo zazwyczaj łatwiej jest nam funkcjonować w środowisku, w którym wszyscy myślą tak samo jak my i mają podobne do naszych potrzeby. Wówczas nie wymaga to od nas wysiłku – nie musimy się specjalnie otwierać na innych, zaciekawiać, bo możemy funkcjonować w określony, dobrze znany nam sposób. Ale warto wybierać nie to co łatwe, tylko to co wartościowe.

Ale ludzie przecież lubią się ze sobą zrzeszać wokół wspólnej idei. Czy taka postawa nie wystarczy? 

Jak najbardziej, ludzie mogą i powinni się zrzeszać. Ale to o czym mówię dotyczy nie tyle zrzeszania się, co pokonywania naturalnego oporu, który może się w nas rodzić przed otwarciem na innych ludzi. Żeby, przykładowo wspomniane zrzeszanie nie dotyczyło tworzenia homogenicznych grup, zamkniętych lub wręcz wrogich, wobec innych osób. Jeżeli potraktujemy otwarcie się na różnorodność i włączanie jako pewnego rodzaju zmianę w naszym sposobie postępowania, możemy na nią spojrzeć przez pryzmat tzw. krzywej zmiany. W krzywej zmiany wyróżnia się na początku „fazę zaprzeczenia”, następnie „fazę oporu”, a dopiero potem mamy „fazę eksperymentowania” i „fazę zaangażowania” w tę zmianę oraz rezultaty. Faza oporu jest zatem naturalną reakcją na zmianę. Oczywiście, u niektórych ludzi może ona trwać krócej, są to entuzjaści zmiany, ale niektórzy potrzebują trochę więcej czasu. Istotne jest to, by osoba, która odczuwa dyskomfort związany ze zmianą zdała sobie sprawę z procesów, którym podlega i mogła właściwie zareagować. Z drugiej strony, osoby, które inicjują zmianę i zapraszają do tej zmiany innych, powinny też zdawać sobie sprawę, że człowiek, który znajduje się w fazie oporu może potrzebować więcej czasu na przeformatowanie swoich stereotypów i głęboko zakorzenionych wzorców zachowań, które na przykład mógł wynieść ze środowiska, w którym dorastał. 

Jakie korzyści odnosi osoba, która otworzy się na innych, na ludzi myślących w różny od niej sposób?

Korzyścią jest wejście do ciekawszego, bardziej barwnego świata, uwzględniającego różne perspektywy, różne punkty widzenia. Patrząc na to od strony biznesowej – różne perspektywy prowadzą do większej kreatywności i innowacyjności. Przykładowo, zakładając startup, chcielibyśmy, by współtworzyły go osoby o różnych punktach widzenia, z odmiennymi doświadczeniami i kompetencjami, które mogą stworzyć wspólnie coś wyjątkowego. Uwzględnienie rozlicznych punktów widzenia powoduje, że przygotowywany przez tę grupę produkt będzie lepiej dopasowany do potrzeb całej społeczności, różniących się między sobą klientów. Działając w zróżnicowanym zespole łatwiej jest wpaść na ciekawe, innowacyjne pomysły.

Czy takie podejście do różnorodności jest opłacalne dla biznesu? 

Z analiz firmy McKinsey wynika, że firmy, które przodują pod względem różnorodności – czy to kulturowej, czy etnicznej lub ze względu na płeć – znajdują się w górnym kwartylu pod względem wyników. Cechuje je wyższe prawdopodobieństwo uzyskania rezultatów finansowych powyżej średniej, niż firmy mniej zdywersyfikowane, z czwartego kwartyla. 

Z czego to wynika? 

Przyczyn jest wiele. Istotna jest kwestia innowacyjności, kreatywności zapewnianej przez różnorodność. Im zespół jest bardziej różnorodny, tym wyższe prawdopodobieństwo podejmowania trafnych decyzji. Jest to szczególnie istotne w obecnych czasach, wymagających szybkiego dostosowywania się do nowych warunków. Jak ważna jest szybka adaptacja do nowych warunków można było zaobserwować szczególnie podczas pandemii. Firmy, które jeszcze przed wybuchem pandemii postawiły na różnorodność mają szansę wyjść wzmocnione z tego kryzysu, w przeciwieństwie do organizacji jednorodnych. Różnorodność przekłada się na efektywność pracowników. Łatwiej jest funkcjonować w miejscu pracy, w którym można swobodnie wyrażać siebie oraz swój punkt widzenia, komunikować się w sposób jasny, bez obawy, że nasz pogląd zostanie skrytykowany. Pozwala to pracownikom wnosić nowe, inne spojrzenie do organizacji, w wyniku czego możliwe jest podejmowanie lepszych decyzji. 

Jak zarządzać różnorodnością w firmie? 

Trzeba pamiętać o tym, że różnorodność w organizacji sama w sobie nie przynosi korzyści. Bardzo ważną rolę w procesie przekucia wartości, jaką jest różnorodność, w konkretne efekty biznesowe, pełni zarządzanie. By móc czerpać z różnorodności, otworzyć się na różne punkty widzenia, potrzebne jest tzw. „włączające przywództwo”. Dopiero takie inkluzywne podejście w zarządzaniu umożliwia ludziom w organizacji zaprezentowanie swojej różnorodności i wnoszenie własnej wartości do firmy.

Jakie konkretne działania należy podejmować w organizacjach, by stały się one bardziej inkluzywne? 

Pierwszym krokiem są działania wpływające na świadomość, uzmysławiające pracownikom, jak dużą wartość stanowi różnorodność. Po drugie, ważne są odpowiednie polityki i procedury w organizacji. „Włączenie” stanie się jednak cechą organizacji dopiero wówczas, kiedy pracownicy indywidualnie wezmą odpowiedzialność za swoją postawę, otworzą się na drugiego człowieka, zaczną słuchać co ma do powiedzenia, zaciekawią się drugą osobą. Najważniejsza jest przy tym otwartość. Jeżeli nie wiemy jak zachować się wobec innej osoby, warto zwrócić się do niej, wykazać się zainteresowaniem, chęcią dowiedzenia się, po prostu zapytać.

W jaki sposób współczesny świat może wspierać inkluzywność? 

Obecnie same technologie ułatwiają nam włączanie. Dotyczy to na przykład ułatwień dla osób niewidomych, dzięki którym poprzez komunikaty głosowe mogą one korzystać z technologii dostępnych wcześniej tylko dla osób widzących. Niektóre rozwiązania mogą nam wręcz umożliwić zastępowanie zmysłów. Naukowiec David Eagleman opracował kamizelkę, która pozwala „słyszeć” plecami. Przetwarza ona dźwięk na bodźce odczuwane właśnie przez tę część ciała. Z czasem mózg uczy się, co oznaczają te bodźce. Tego typu wynalazki mogą pomagać osobom z niepełnosprawnościami lepiej funkcjonować w otaczającym ich świecie.

Dlaczego należy podejmować trud, by zrozumieć, czym jest różnorodność i co może dać ludziom? 

Warto sobie zdać sprawę z tego, że różnorodność to fakt i że nie zniknie, jak zamkniemy na nią oczy. Warto się na nią otworzyć po to, aby móc z niej korzystać. Jest to nie tyle trud, co przyjemność.