Na początek warto zwrócić uwagę, że scenariuszowanie w przedsiębiorstwie jest procesem – wymaga zatem nieustannego weryfikowania oraz ewaluacji. Nasze próby odgadnięcia przyszłości i planowania nigdy nie powinny ustawać. Według słów prezydenta USA Eisenhowera, samo planowanie nie jest użyteczne – w końcu nie jesteśmy w stanie w pełni przewidzieć przyszłości. Natomiast to proces planowania jest bezcenny, ponieważ kreuje naszą zdolność do elastycznego dostosowania się do nowej sytuacji, a ponadto rozwija naszą umiejętność dostrzegania nowych aspektów. Umiejętność zwracania uwagi na pozornie mało istotne czynniki przygotowuje nas do poradzenia sobie z różnymi – nawet trudnymi – wariantami przyszłych wydarzeń. Natomiast w przypadku, kiedy zdarzy się już sytuacja nieprzewidziana – do wyciągania z niej wniosków i poprawnego interpretowania czynników zapowiadających jej wystąpienie. Słowem – jest to lekcja bycia mądrzejszym na przyszłość. Zatem największą korzyścią scenariuszowania jest pozyskiwanie zupełnie nowego, unikatowego zasobu – wiedzy.  

Przede wszystkim warto określić różne wersje przyszłości – nie powinniśmy zdawać się jedynie na dane historyczne oraz warianty dla nas wygodne. Intuicja czy prognozy oparte na zdarzeniach przeszłych są przydatne, ale nie wystarczające. W tworzeniu dobrych scenariuszy nieodłączne okazuje się branie pod uwagę mniej prawdopodobnych możliwości. Za szczególnie ważny czynnik uznaje się pierwiastek ludzki – business acumen – czyli rozumienie biznesu, umiejętność szerokiego spojrzenia na sytuację i wyciągnięcia z niej odpowiednich wniosków. Największe zmiany w branży często wychodzą spoza niej. Właśnie dlatego, aby przewidzieć, że fotografia analogowa zostanie zastąpiona cyfrową, a potem – telefonami komórkowymi, należało umieć spojrzeć na zagadnienie z szerszej perspektywy i poprawnie połączyć fakty. 

Firmy o tym profilu stawiają na unikalną wartość dostarczaną do klienta. Charakterystyczną ich cechą jest początkowe opracowanie prototypu spełniającego jedynie podstawową wartość, a po otrzymaniu feedbacku – rozwinięcie bądź redukcja danych funkcjonalności przed finalnym wprowadzeniem na rynek. Jak to się ma do scenariuszowania? Wytłumaczyć to można na przykładzie bushcraftu, czyli sztuki przetrwania w lesie. Kiedy zamierzamy spędzić weekend w lesie, działania planujemy jedynie na dwa dni do przodu. Ich przebieg w dużej mierze zależy od nas samych – nie możemy wpłynąć na to, jaka zastanie nas pogoda, ale możemy się do niej dobrze przygotować, aby nie zmarznąć ani nie zmoknąć podczas niespodziewanych złych warunków. Decyzja należy do nas – czy sprawdzimy prognozę pogody i ograniczymy ryzyko? W biznesie jest dokładnie tak samo. Dlatego elastyczne startupy, które otwarte są na testowanie, informacje zwrotne i szybkie zmiany, mają największą szansę przetrwania podczas przebiegu nieoczekiwanego scenariusza. Zwinność startupów nie wpływa jednak na odejście od reguły, że jeśli scenariuszowanie ma być skuteczne, niezbędna jest ciągła nauka, prowadzenie analityki, łączenie faktów. Nawet najbardziej elastyczna organizacja nie potrafi stuprocentowo przewidzieć przyszłości, jednak regularne podejmowanie prób stawiania prognoz uczy nas bezcennych umiejętności – słuchania intuicji, rozwoju kompetencji miękkich, wyciągania wniosków.  

Musimy założyć, że one będą się zdarzać. Jeśli uważnie się zastanowimy, okaże się, że czarne łabędzie – ekonomiczne, procesowe czy technologiczne – występowały zawsze. Jesteśmy społeczeństwem złożonym, zmiennym, niejednoznacznym. Świat, który nas otacza, jest taki sam – to fakt, który musimy zaakceptować. „Jedyną stała rzeczą w życiu jest zmiana” – głosił Heraklit z Efezu. Przyjmując te słowa wiemy, że nie jesteśmy w stanie zaradzić na zdarzenia, których przewidzieć się nie da. Jedyne co możemy – i powinniśmy! – zrobić, to przeanalizować zawczasu możliwości, opracować przeciwdziałania, sprawdzić swoją zdolność do elastyczności. Dzięki temu w momencie wystąpienia zdarzenia kryzysowego będziemy mogli powiedzieć: byliśmy przygotowani najlepiej, jak się dało.